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Die Beneteau-Gruppe präsentiert sich auf dem Cannes Yachting Festival 2026 mit einem umfangreichen Programm: 24 neue Modelle für die Saison 2026?2027 und die Ausweitung ihres Refit-Programms ?NEO? auf acht Modelle der Marken Lagoon, Beneteau und Jeanneau. Hinter dieser Beschleunigung verbirgt sich eine umfassendere Strategie. Der Hersteller strebt eine Erneuerung seines Angebots an, ohne dabei die kleinen Boote aufzugeben, und legt gleichzeitig einen stärkeren Fokus auf die zweite Lebensphase der Boote. Bruno Thivoyon, Vorstandsvorsitzender der Beneteau-Gruppe, erläutert diese Ausrichtung und die getroffenen Entscheidungen in einem nach wie vor unsicheren Markt.
Die Beneteau-Gruppe verfügt über Marken, die in sehr unterschiedlichen Segmenten vertreten sind. Wie lässt sich ein derart breit gefächertes Portfolio unter den derzeitigen Rahmenbedingungen steuern?
Wir haben kürzlich beschlossen, uns auf sieben strategische Marken zu konzentrieren: Beneteau, Jeanneau, Prestige, Lagoon, Excess, Wellcraft und Delphia. Parallel dazu haben wir die Einstellung der Produktion sowie einen Veräußerungsprozess für unsere amerikanischen Marken Four Winns, Glastron und Scarab Jet eingeleitet.
Wir können nicht alles machen. Deshalb haben wir uns entschieden, bei den Marken und Segmenten, auf die wir unsere Ressourcen konzentrieren möchten, deutlich offensiver vorzugehen, anstatt unsere Investitionen zu verzetteln.
Das ist auch der Sinn der 24 Modelle, die für die Saison 2026?2027 auf den Markt gebracht wurden. Sie spiegeln die Weiterentwicklung wider, die wir bei unserem Angebot anstreben, wobei wir gleichzeitig die für jede Marke typische Kohärenz bewahren. Wir arbeiten sowohl an der Erschwinglichkeit als auch an der Aufwertung des Sortiments.
24 Neuheiten in einem unsicheren Markt auf den Markt zu bringen, mag paradox erscheinen. Warum gerade jetzt das Tempo erhöhen?
Denn wir müssen die Lust am Segeln wieder wecken. Die Märkte durchlaufen Phasen der Unsicherheit, die von Jahr zu Jahr variieren, doch die Unsicherheit selbst ist letztlich recht beständig. In diesem Umfeld müssen wir langfristig denken und weiterhin offensiv vorgehen.
Dies erfordert eine Erneuerung der Produktpalette. Die Boote, die wir auf den Markt bringen, müssen den sich wandelnden Erwartungen der Kunden entsprechen und sich von denen unterscheiden, die wir vor zwei, fünf oder zehn Jahren angeboten haben.
Wir müssen jedoch die Identität jeder unserer Marken bewahren. Das Ziel besteht nicht darin, alle Produktreihen in dieselbe Richtung weiterzuentwickeln. Jedes Segment muss weiterhin unterschiedlichen Verwendungszwecken und Preisklassen gerecht werden.
Diese Strategie betrifft nicht mehr nur Neuboote. Welche Rolle spielt das NEO-Refit-Programm nun?
Wir hatten mit zwei Projekten begonnen. Nun gehen wir zu einem vollwertigen Programm namens NEO über, das zunächst acht Modelle umfasst. Wir haben mit Lagoon begonnen und weiten diesen Ansatz nun auf die Einrumpfboote von Beneteau und Jeanneau aus.
Die Idee besteht darin, die Lebensdauer des Bootes zu verlängern und die Gesamtbetriebskosten zu optimieren. Als ersten Markt haben wir uns für den Bereich der Miet- und Charterflotten entschieden. Dieser Bereich eignet sich besonders gut, da es dort eine große Flotte relativ standardisierter, serienmäßig hergestellter Boote gibt, deren Konstruktion wir gut kennen.
Wir wollen bei der Überholung einen industriellen Ansatz verfolgen.
Was verstehen Sie genau unter einem industriellen Ansatz bei der Überholung?
Wir werden ein Angebot erstellen, so wie wir es auch bei einem Neuboot tun. Es wird eine Standardausführung der Überholung geben, dazu verschiedene Optionen.
Je nach Alter und Zustand des Bootes kann der Kunde beispielsweise entscheiden, ob er Maßnahmen an den Motoren, der Elektrik oder anderen Ausrüstungskomponenten vornehmen möchte oder nicht. Die Anforderungen sind natürlich bei einem sieben Jahre alten Boot nicht dieselben wie bei einem vierzehn Jahre alten Boot.
Unser Ziel ist es jedoch nicht, systematisch maßgeschneiderte Lösungen anzubieten. Wir möchten in erster Linie eine strukturierte und reproduzierbare Dienstleistung anbieten, die Optionen und gegebenenfalls gewisse Möglichkeiten zur individuellen Anpassung bietet.
Das unterscheidet unseren Ansatz von einem Teil des traditionellen Refit-Marktes, der sich häufig auf größere, ältere Boote und sehr individuelle Arbeiten konzentriert. Wir arbeiten an Booten aus unserer eigenen Produktion der letzten zehn bis fünfzehn Jahre und können die Arbeiten daher stärker standardisieren.
Wird die Beneteau-Gruppe die Boote vor ihrer Überholung selbst ankaufen?
Nein. Das entspricht nicht unserem Geschäftsmodell. Im Falle eines Vermietungsunternehmens kann dieses beschließen, den Betrieb eines Bootes fortzusetzen oder einen neuen Kunden für das Boot zu finden. In diesem Fall kann eine Transaktion zwischen den beteiligten Parteien stattfinden.
Wir sind als Dienstleister für die Durchführung der Überholung zuständig. Wir verfügen über Standorte im Mittelmeerraum, an denen wir Schiffe unterschiedlicher Größe bearbeiten können.
Für Charterunternehmen ergibt sich zudem eine interessante saisonale Dynamik. Die Boote werden zwischen dem Frühjahr und dem Spätsommer intensiv genutzt. Die Nebensaison bietet daher einen Zeitrahmen, um die Arbeiten durchzuführen.
Warum haben Sie mit Charterbooten angefangen?
Weil sich der Fuhrpark dafür besonders gut eignet. Die Boote wurden in großer Stückzahl hergestellt, ihre Konfigurationen sind relativ einheitlich, und wir kennen ihre technische Geschichte.
Wir haben uns dafür entschieden, zunächst mit ausgemusterten Schiffen zu beginnen, die je nach Fall sieben, zehn oder vierzehn Jahre alt sein können. Dies ist wahrscheinlich der am besten geeignete Markt, um ein Angebot zu entwickeln, das sich in größerem Maßstab umsetzen lässt.
Wir haben das Konzept an beiden Enden unseres Segelangebots getestet und festgestellt, dass es funktioniert. Daher können wir das Programm nun besser strukturieren, es auf mehrere Lagoon-Modelle ausweiten und mit der Einführung auf Einrumpfbooten von Beneteau und Jeanneau beginnen.
Wird das Händlernetz bei NEO eine Rolle spielen?
Ja, und zwar sogar mehrere.
Das Programm kann Händlern dabei helfen, den Weiterverkauf der von ihnen zurückgenommenen Gebrauchtboote zu erleichtern. Einige Mitglieder unserer Netzwerke sind zudem Verleihunternehmen. In diesem Fall liegt die Verbindung zu NEO auf der Hand.
Für Händler in Ländern, in denen das Chartergeschäft weniger stark ausgeprägt ist, kann das Programm auch ein Instrument sein, um ein zurückgenommenes Boot neu zu positionieren oder es nach einer Überholung wieder auf den Markt zu bringen.
Das Ziel besteht daher darin, das Netzwerk schrittweise in diese Tätigkeit zu integrieren, sowohl um die Schiffe zu identifizieren als auch um ihr weiteres wirtschaftliches Leben zu begleiten.
Wie weit ist das Programm konkret fortgeschritten?
Es ist bereits im industriellen Einsatz. Wir haben die ersten Einheiten fertiggestellt, und mehrere weitere Projekte sind in Vorbereitung.
Der nächste Schritt besteht darin, die Markteinführung zu beschleunigen. Die Teams, die bereits mit den Charterunternehmen zusammenarbeiten, werden als Schnittstelle zu den Betreibern fungieren. Das Angebot muss zudem auf unseren digitalen Plattformen besser sichtbar werden.
Der Übergang von einigen Pilotprojekten zu einem Programm bedeutet eben einen Skalierungssprung: Es bedarf einer Organisation, von Prozessen und eines Einführungsplans.
Entspricht die Überholung auch Ihrem Ziel, den ökologischen Fußabdruck zu verringern?
Ja. Unser Ansatz umfasst den gesamten Lebenszyklus des Bootes. Das betrifft die Produktion, die Materialauswahl, das Energiemanagement an Bord während der Nutzung, aber auch die Lebensdauer des Bootes und dessen Entsorgung am Ende seiner Lebensdauer. Wir arbeiten insbesondere an Materialien mit geringerem CO?-Fußabdruck, die je nach Anwendungsbereich biobasiert oder recycelbar sind.
Die Verlängerung der Nutzungsdauer eines Bootes durch eine Überholung ist daher einer der Hebel dieser Strategie. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, unseren CO?-Fußabdruck bis 2030 um 30 % zu reduzieren, und wollen diesen Weg weitergehen.
Gleichzeitig legen Sie großen Wert auf Erschwinglichkeit. Warum kehren Sie zu kleinen Modellen wie der neuen Cap Camarat 6.0 zurück?
Denn das Segeln beginnt oft auf einem kleinen Boot. Es ist schon lange her, dass wir diesen Teil des Cap-Camarat-Angebots aktualisiert haben, und es war wichtig, diesen Einstieg in die Welt des Segelns neu zu gestalten.
Bei einem sechs Meter langen Boot besteht die Herausforderung insbesondere darin, den Platz optimal zu nutzen. Aufgrund der Gewichts- und Platzbeschränkungen müssen andere Lösungen gefunden werden als bei größeren Booten.
Diese Kategorie ist ebenfalls wichtig für das Netzwerk. Abgesehen von dem Umsatz, den das Boot direkt generiert, trägt sie dazu bei, neue Kunden für den Wassersport zu gewinnen. Ein Wassersportler beginnt mit einem kleinen Boot, sammelt Erfahrungen, und seine Bedürfnisse können sich anschließend weiterentwickeln.
Wir müssen daher auch weiterhin an diesen Einsteigermodellen arbeiten, auch wenn wir parallel dazu größere und hochwertigere Modelle entwickeln.
Wie lässt sich dieses Streben nach Erschwinglichkeit mit der zunehmenden Premiumisierung des Marktes in Einklang bringen?
Das ist kein Widerspruch. Wir müssen verschiedene Segmente abdecken und die Kunden auf ihrem Weg begleiten. Manche suchen ein erstes, erschwingliches Boot. Andere wünschen sich später ein größeres, komfortableres oder leistungsstärkeres Boot.
Die Inflation der letzten drei oder vier Jahre hat zu einer starken Veränderung der Bootspreise geführt. Es könnte zu weiteren Inflationsphasen kommen. Daher ist es vorrangig, Lösungen aufrechtzuerhalten, die den Zugang zum Wassersport ermöglichen.
Das hindert uns jedoch nicht daran, unsere Spitzenmodelle weiterzuentwickeln. Die Herausforderung besteht gerade darin, in diesen beiden Richtungen parallel zu arbeiten.
Können neue Nutzungsformen ebenfalls dazu beitragen, den Wassersport zugänglicher zu machen?
Das ist das Ziel von Wiziboat. Wir haben zwei verschiedene Ansätze kennengelernt.
In den USA waren wir direkt als Betreiber tätig. Wir haben auf einem Markt, der sich zudem stark gewandelt hat ? insbesondere auf den Seen ?, kein passendes Geschäftsmodell gefunden.
In Europa haben wir uns anders entschieden: Wir stützen uns auf unser Vertriebsnetz. Die Plattform wird gemeinsam mit den Vertriebspartnern betrieben und ermöglicht es den Mitgliedern, nicht nur ihre gewohnte Basis, sondern bei Bedarf auch andere Basen des Netzwerks zu nutzen.
Wir entwickeln außerdem ein Konzept, das es einem Eigner ermöglicht, sein Boot zu behalten und gleichzeitig die Nutzungszeit mit mehreren Mitgliedern zu teilen. Dies kann seine Gesamtbetriebskosten senken und bietet andererseits Nutzern, die nicht unbedingt alleinige Eigentümer werden möchten, eine neue Möglichkeit, Zugang zu einem Boot zu erhalten.
Dieses Konzept befindet sich noch in der Entwicklungsphase. Sein Erfolg hängt in hohem Maße von der Qualität der lokalen Verwaltung, der Plattform und dem Buchungssystem ab.
Könnte die Entwicklung des asiatischen Marktes dazu führen, dass die Beneteau-Gruppe eines Tages vor Ort produziert?
Man muss hier zwei Fragen unterscheiden: Wie schnell wird sich der Freizeitbootmarkt im asiatisch-pazifischen Raum entwickeln, und ab welchem Niveau wird es sinnvoll sein, dort eine industrielle Präsenz aufzubauen?
Der Export eines kleinen Bootes von Europa nach Asien ist kostspielig. Die Transportkosten fallen bei solchen Booten deutlich höher aus als bei einer großen Yacht, die weltweit vermarktet werden kann.
Langfristig werden die lokalen Akteure daher natürlich eine wichtige Rolle auf ihrem heimischen Markt spielen. Wir müssen beobachten, in welchem Tempo sich diese Märkte entwickeln.
Zum jetzigen Zeitpunkt haben wir noch kein industrielles Programm in dieser Richtung auf den Weg gebracht. Wir beobachten diese Entwicklung aufmerksam, gehen dabei aber ohne Eile vor.
Welche Botschaft möchten Sie nach dieser Ausgabe 2026 des Cannes Yachting Festivals für die kommenden Jahre mitnehmen?
Wir agieren in einem Markt, der von vielen Unsicherheiten geprägt ist. Vor diesem Hintergrund müssen wir langfristig denken und weiterhin offensiv vorgehen.
Langfristig geht es insbesondere um unsere Umweltbilanz. Die Erschwinglichkeit ist eine weitere Priorität, insbesondere nach mehreren Jahren der Inflation, die zu einem starken Anstieg der Bootspreise geführt haben.
Gleichzeitig müssen wir weiterhin die Freizeitkapitäne begleiten, die auf größere, komfortablere oder leistungsstärkere Boote umsteigen möchten.
Die zahlreichen Markteinführungen dieser Saison verdeutlichen diesen Produktfokus. Das NEO-Refit-Programm folgt nun derselben Logik: Wir haben zunächst einige Maßnahmen getestet. Nun gehen wir zu einem strukturierten Programm über, mit dem Ziel, es schrittweise auf einen größeren Teil unseres Angebots auszuweiten.
