Philippe Sabra, eine führende Persönlichkeit der Marke Accastillage Diffusion, verlässt das Yachtausrüstungszentrum nach 32 Jahren in den Abteilungen Entwicklung des Ladenetzes und Einkauf. Im zweiten Teil des Interviews mit BoatIndustry spricht er über seine Erfahrungen beim Einkauf und der Verwaltung des Lagerbestands von Decksausrüstung, die Veränderungen in der Kommunikation und die Kundenprofile.
Welche großen Veränderungen haben Sie im Bereich Einkauf und Sourcing erlebt?
Früher hatten wir alle ein zweistelliges Wachstum. Dies ist seit 20 Jahren nicht mehr der Fall. Der Wettbewerb bedeutet, dass man beim Kauf aggressiver sein muss, dass es mehr Kämpfe gibt. Was das Zubehör betrifft, so habe ich immer sehr auf die Qualität dessen geachtet, was wir kaufen. Wir hatten schon immer einen sehr begrenzten Einkauf in Asien, mit Qualitätskontrolle. Ein 5T-Edelstahlschäkel darf bei 3T nicht brechen. Der Kauf in Asien ist verlockend. Am Anfang macht man mehr Marge und bekommt viel Wind, aber dann verliert man seine Kunden und das Image der Marke geht kaputt. Von ca. 10 Millionen Euro Einkäufen pro Jahr kamen 250.000 Euro aus Asien.
Auch in der Beziehung zu den Lieferanten hat sich eine Entwicklung vollzogen. Früher haben wir uns gegenseitig auf die Schulter geklopft. Jetzt müssen wir ein wenig mehr kontrahieren, sowohl für die Vorschriften als auch für mehr Sicherheit. Dies bedeutet nicht, dass es vorher besser war.
Wie hat sich die Lagerverwaltung in der Hardware-Industrie entwickelt?
In 30 Jahren haben wir das Volumen des Lagers um das 4- bis 5-fache erhöht. Heute besteht bei Covid der Wunsch nach Überbeständen, um Lieferengpässe auszugleichen. Wir schaffen es, eine korrekte Service-Rate beizubehalten, die jedoch unter den Zielen und den Jahren zuvor liegt. Wir befinden uns in Märkten, in denen das Volumen sehr gering ist, obwohl Accastillage Diffusion führend ist. Die Verteilung der Volumina kann sprunghaft sein. Wir sind daher verpflichtet, 3 Monate Umsatz auf Lager zu haben. So sind wir von 20 % der Referenzen, die in der Intermer-Zentrale auf Lager sind und der Rest wird vom Lieferanten zum ausgehandelten Preis direkt in den Laden geschickt, auf 80 % auf Lager gegangen. Wir bewegen uns auf eine stärkere Zentralisierung zu. Dadurch ist eine Verfügbarkeit im Shop möglich. Durch die Möglichkeit, stückweise von der Zentrale zu kaufen, kann der Franchisenehmer mit der gleichen Investition in seinen Bestand doppelt so viele Referenzen haben wie ein Selbstständiger. Dies hat es dem Franchisenehmer auch ermöglicht, ein oder zwei Stufen zur Quelle vorzurücken und so die Margen zu verbessern.
Haben sich die gekauften Produkte geändert?
Die Klientel ist von 80% Segeln auf 70% Motorsegeln übergegangen. Dies ist nicht unerheblich! Dies hat zur Einführung von Motorbootprodukten geführt, die es vor 30 Jahren im AD-Katalog noch nicht gab. Dies ist eine Kundschaft, die weniger aufmerksam und emotional mit ihrem Boot umgeht. Die Boote haben weniger Verbrauchsmaterialien (Enden, Segel, etc.). Wir mussten uns also auf diese Kundschaft und auf diese Produkte einstellen.
Hat sich die Kommunikation der Rigger verändert?
Früher haben wir mit einer Anzeige in zwei oder drei Magazinen 100 % der Zielgruppe erreicht. Heute müssen wir sowohl Webmarketing als auch etwas Werbung auf den Websites machen. Die neueste Innovation in den Accastillage-Diffusionsgeschäften ist die Installation von Bildschirmen, die direkt von der Zentrale verwaltete Schleifen übertragen. Die Shops können es mit einigen zusätzlichen Informationen personalisieren. Damit ist es möglich, die Kommunikation außerhalb des Katalogs zu verwalten.
